序文

• スタートアップ初期では、CEOが「リーダー」と「マネジャー」の両方の役割を兼任することが多いですが、シリーズB以降もCEOが「リーダー」と「マネジャー」を兼任し続けると、CEO自身がボトルネックになることがあります。そのため、権限を委譲する必要があります。この際、自分が「リーダー」として優れているか、「マネジャー」として優れているかを客観的に判断し、素質の少ない方を役員に任せるようにしましょう。「リーダー」と「マネジャー」に必要な素質は異なるため、自己メタ認知が重要になってきます。

リーダーとマネジャーに求められる素質は異なる。

• 「すぐれたリーダーは、より良い未来に向けて人々を一致団結させる人。」
  • リーダーは、未来を描き、楽観的に考え、周囲を鼓舞・説得し、組織を推進する。
• 「すぐれたマネジャーとは、メンバー個人に向き合い、メンバーの成長を会社の業績に結びつけられる人」
  • マネジャーは、メンバーの才能、スキル、経験を観察し、メンバーが成功できるように将来計画を立て、メンバー１人１人の成功に専念し、それにより会社の業績に結びつける。
• どちらも組織の成功において重要な役割だが、両者の専念するものは全く異なる。

マネジャーの仕事はメンバーに生産的に仕事をしてもらうこと

• 優秀なマネージャーは、まずは自分のメンバーのために働くことが、自社の結果に結びつくことを理解している。
• そのため、優秀なマネージャーは、メンバーに、まず、「マネージャーは、メンバーの成功こそが、自分の最大の仕事である。」と信じてもらうことから始める。
• メンバーがこのことを信じると、このマネージャーのために最善を尽くそうとする。
• 対立する部署に組する局面でも、マネージャを信頼し組することはない。転職の声がかかっても留まる。
• メンバーは、課題設定され、理解してもらい、自分のキャリアを伸ばすサポートをしてくれていると感じて、はじめてコミットする。

優れたマネジャー

• ①良い人を採用する。
  • 自部門の優れた人材を採用することは、マネジャーの重要な役割の1つです。
• ②期待と役割を明確に示す。
  • 期待と役割を明確に示すことで、 メンバーの混乱を無くします。
  • メンバーは、目標に集中できることで、効率的に働きパフォーマンスが向上します。
• ③良い仕事を認めて褒める。気づかいを示す。
  • メンバーは、人です。人は、良い仕事を評価して欲しいものです。
    • 努力ではなく、メンバーの強みを褒める。→自信を付けてあげる
  • また、挨拶や些細な声がけなど、気遣いを示すことで、メンバーは安心します。
• ④メンバーの強みと弱みを把握し、強みを伸ばせる配置をします。
  • メンバーに、難しい問題と健全なレベルの敬意を持たせます。
  • 強みを思い込ませる後押しをして自信を与える
• ⑤やる気スイッチを入れてあげる
  • 課題設定でスイッチを入れる
  • 働き方（メンバーと一体感を感じる）
  • 成果をきちんと認める