創業期とPMI期では、組織の状態は異なる

• 創業期のような真っ白な組織の場合、創業者が「未来のビジョン」を語ることで、社員を魅了することができます。（創業期の最大の武器は、創業者のビジョン）
• しかし、事業成長に陰りが見え、経営の求心力が弱まった時（たとえば、PMIやターンアラウンドの時など）は、創業者や次の経営者が「未来のビジョン」を語ることでは、社員を魅了できません。
• なぜなら、社員が、経営者の描く未来の変化の可能性を信じられない心境だからです。
• では、そのような場合、どうしたら良いのか。

よくある悪手

• よくある悪手の1つが、ボトムアップから社員の意見を聞きながら、巻き込みながらビジョンをつくろうという手法です。

• この手法は、一見すると正しい手法のように感じます。事実、PMIやターンアラウンド初経験の経営者の90%は、この手法をやります。社内からもこの手法をやる声が高まります。

• しかし、この手法は90%の確率で失敗します。（私も失敗しました。）

• なぜなら、現場は、その役割の特性上、中長期の時間軸の視座を持つことは難しいためです。

• これは立場の違いとしてしょうがないことだと思います。たまに、「自社の社員の視座が低くて困る」と口にされている経営者がいますが、それは社員に責任転嫁していることになります。経営者は、社員という人に頼るのではなく、仕組みで解決する方法を作らなければなりません。

• では、どうしたらよいのか？

PMI/ターンアラウンド期では、過去を否定せず、肯定する

• 1つの解決策が、ビジョンを描く際、未来を未来として描かないことです。
• 未来として掲げたいことを、過去の歴史の中に見出すこと。過去を生きた人々を否定せず、肯定し、より多くの人を巻き込むリーダーシップとなります。
• 少しわかりにくいかもしれないので、いくつか事例を挙げて説明してみたいと思います。

事例 「SONY平井改革の1500日」